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プロフィール

松平竹央 (まつだいらたけおう)

Author:松平竹央 (まつだいらたけおう)
知財経営研究社 代表
(知財経営研究社 経営支援事業)

■プロフィール概略
1989年慶応義塾大学理工学部計測工学科卒。大手電機メーカにてマーケティング、商品企画・開発、新規顧客開拓、新事業開発などに従事。その後の半導体事業会社での新商品開発プロジェクトにおいて先行する米国特許により苦い経験をしたことを機に志願して知財部門へ異動。知財戦略・知財管理業務に従事。
2009年、独立・開業。新商品開発支援や販路開拓支援、知財活動に関する助言・指導を実施。中小企業等経営強化法に基づく「経営力向上計画」の策定支援にも注力。「先端設備等導入計画」の作成支援や認定支援機関による確認書のお手伝いも。
現在「知財経営研究社」代表。
中小企業診断士。
一級知的財産管理技能士(特許専門業務・コンテンツ専門業務)。
一般社団法人城西コンサルタントグループ(JCG)理事・企画部長。
日本知財学会会員。産学連携学会理事。
平成26・27年度経産省「(大学発)シーズ活用研究開発事業」コンンソーシアム参画専門家
東京商工会議所ビジネスサポートデスク登録専門家
広域首都圏輸出製品技術支援センター(MTEP)登録専門家
「モノづくり・コトづくり研究会」会員(コトづくりマーケティングなどを研究する中小企業診断士のグループです。)
 
”知財”という堅いイメージと異なり、経営でお困りのことにお気軽にご相談頂ける経営サポーターを目指しています! 得意領域は”売れる理由づくり”です。マーケティング戦略が不要な事業者様は見たことがありませんが、中には知財戦略の構築が重要課題となる事業者様も多くおられます。知財戦略も、売上と利益を向上させるための手段となります。技術系メーカ、小売店、農業生産法人など様々な事業者様の”売れる理由づくり”のお手伝いをしております。今後は、「先端設備等導入計画」も。
企業どうしの連携、産学連携のコーディネートにも取り組んでいます。
メール matsudaira-takeou★r6.dion.ne.jp" (★を@に)

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知的資産経営 (新事業開発のため)

 昨日(22日)は、東京ビッグサイトで開催された「産業交流展」を見学後、昭島まで移動して西武信用金庫様が主催された「東京イノベーションフォーラム」を聴講しました。

 懇親会の場で、共催者であるTAMA協会の方ともお会いしました。

 約10年も前の話ですが、TAMA協会様とは、私が電機メーカに勤務していた頃に会社としてのお付き合いがありました。TAMA協会の方とのお話したことで、当時のことをいろいろと思い出すことになりました。

 当時、私は工場部門に異動したばかりでした。工場の操業度アップのために、工場部門が自律的に営業活動を行うという新事業開発に取り組むことになり、私はそのための事業戦略や事業プランを立案することになりました。

 工場の自主営業といっても、既存の製品のテコ入れではなく、新しい製品やサービスを用意し、販路も工場部門で開拓する、というものでした。
 つまり、ヒトや設備は余っているが、売り物もなければ販路も客もない、という状態からスタートすることとなりました。

 売り物もなければ客もいない・・・・。
 
 さて、困りました。それでは一体、どのように営業活動をすればいいのでしょうか?

 そこで取り組んだのが、「知的資産経営」のアプローチです。

 2002年頃のことですので、当時は「知的資産経営報告書」といった類のものは公表されているものではありませんでしたので、私なりに考えて取り組みました。
 当時私は経営コンサルタントとして将来の独立を意識するようになっており、ビジネス書をよく読むようにしていました。当時知られ始めてきたバランススコアカードなども勉強しておりました。
 さらに、その頃私はMOT(技術経営)の社内研修(1年コース)のメンバに選ばれており、そこで学んだバリューエンジニアリングや技術マーケティングといった知見を総動員して事業戦略と事業計画を考えました。

 今でいう「知的資産経営」のアプローチを採用したのは、「売り物もなく、客もいない」状況からスタートするために必然的にそうなったというものでした。

 ただし、「知的資産」だけでなく、有形資産の確認も行いました。自分たちが提供できる「顧客にとっての価値」の源泉は、知的資産と有形資産とが融合したものであると考えたためです。

 まずは、工場部門のエンジニアから、「強み技術」のヒアリングを行いました。それをきっかけに、新事業の関係者を集めてSWOT分析(S強み、W弱み、O機会、T脅威)も実施しました。
 SWOT分析のディスカッションを通じて、社員の意識改革や目指すべき方向性の認識の共有に役立ちました。
 工場の自主営業は、工場長の旗振りでスタートしましたが、工場内の従業員には危機感も使命感も欠けていたと思われる状況でした。しかしSWOT分析のディスカッション等に参加して頂いた方々には自分たちの工場は自分たちで維持・発展させていこうとする意識、意欲を高めて頂くことになったと感じました。

 保有技術は、「技術マップ」という形で「見える化」しました。これは、主に内部管理用に用いました。

 既存製品に組み込まれている技術には、過去のエンジニアが保有していた技術がベースになっているものもあるわけですが、現時点のエンジニアにそれらの技術がきちんと継承されているとは限らないことに気付くこともありました。

 「知的資産経営報告書」を作成する過程では、過去から現在までを振り返り、将来を展望するというアプローチをとるのが通常ですが、過去を振り返ることも重要なことなのです。

 洗い出した知的資産、有形資産(製造設備等)をもとに、「売り物」に近づけるための作業を行いました。

 具体的には、まずは「製造請負」のサービスを始めたわけですが、ウチの工場では何ができるので、どういったお客様のどのようなニーズにどう貢献できるはずだ、ということを整理してパンフやチラシを作成しました。

 さて、最重要課題である、顧客開拓をどう進めたらいいでしょう?

 ここで目を付けたのが、「取引先資産」です。工場部門には新事業として用いることができる(許可してもらえる)「顧客資産」はありませんでしたが、「取引先資産」は有していました。この資産を足がかりに、顧客開拓を行いました。
 また、いろいろな社員が有している事業者様とのネットワークのうち、役立ちそうなものを掘り起こすという取り組みも行いました。具体的には、転職してこられた方に、前職の知人を紹介してもらうといったことを行いました。
 こうして新事業の戦略と計画を練り、さらに実行へと進んで行きました。

 当時を振り返れば、このように私は誰から教わることもなく、「知的資産」を見える化、見せる化して営業活動や社内管理に用い、さらに従業員教育にも役立てる、ということを自分で考えて実行していました。

 経営コンサルタントとして独立してから、いろいろな企業様に「知的資産経営」的なアプローチで経営改善のための提言をする機会があります。
 「知的資産経営報告書」を一度作成してみることをお勧めしたい事業者様も多くおられますが、必ずしも、体系だった「知的資産経営報告書」を作成する必要はありません。
 重要な経営課題に対して、その解決のために特に効き目がありそうな手法を提言するようにしています。

 なお、私はその後、特許や著作権等の「知的財産権」の勉強も行いました。
 技術を経営資源とする企業にとりましては、知的財産権は、知らなかったでは済まされない場合があります。

 私の周辺には、「知的財産経営」では狭すぎるから「知的資産経営」を標榜するようになった方もおられますが、私自身は、「知的資産経営」のアプローチから入り、必要に迫られて「知的財産経営」を研究することになりました。




 
 
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